2015年注定是孕嬰行業(yè)的一個分水嶺，來自于上游廠家的壓力和風險將一點一滴的傳遞到終端！但這恰恰也是一個機會。

迷�！ぐl(fā)展之道

各地中小規(guī)模的母嬰店，恐怕要占到整個市場數(shù)量的50%以上，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，現(xiàn)階段這些中小型的母嬰店都很迷茫，進入市場已經(jīng)這么多個年頭，第一波的黃金期沒有趕上，經(jīng)營了這么多年，經(jīng)歷了一次又一次的洗禮，似乎剛摸著頭緒又趕上電商的圍追堵截，微信營銷、O2O一股腦的撲面而來，開店吧？面對高額的房租、不得力的店員無法下定決心，搞電商吧？感覺像是海市蜃樓無從下手，迷茫的不知所措，這樣的狀態(tài)倒是捧火了另一個東西：母嬰行業(yè)培訓市場，于是經(jīng)不住供應商、朋友的勸說，加上自己需要指點迷津，開始參加各種價格不菲的培訓班，期望從中能找到解脫之道。但是到頭來發(fā)現(xiàn)苦苦追尋的并不是自己想要的，于是痛苦指數(shù)再度增加，惶惶不可終日。

我們今天就從這個現(xiàn)象說起吧，來關注這個群體，探析中小型母嬰店的發(fā)展之道到底在哪里。曾經(jīng)聽過一句話：一個問題不可能由導致這個問題的思維模式來解決。要搞明白中小型母嬰店的發(fā)展之道就必須從這個群體的源頭談起，所謂中小型母嬰店是指在某個地市或者縣城有3-4家店，并且是在最近幾年才開的第二、三家，現(xiàn)狀是除了第一家店，其余的都是游走在微利的邊緣（甚至有的店面還在虧損中），老板一直納悶為什么第一個店能大幅盈利而再開店卻無法達到第一個店的盈利水平，很多的時候懷疑店面選址、市場飽和、競爭對手沒有底線等等因素。

真相·突破之路

那真相是不是這樣呢？我們來分析一下，老板開第一家店的時候，肯定是擼起胳膊親自上陣的，銷售、收銀、采購、庫管一把抓，所謂的老板兼伙計模式，事無巨細，統(tǒng)統(tǒng)過問，招聘的也有店員，不過都是配角，每一次的銷售幾乎都要參與，生怕店員哪句話說不好客戶溜了，每一次的客訴幾乎都要接待，生怕店長（如果有的話）解決不好客戶跑了，一次又一次的鍛煉老板練就成了超級銷售、超級顧問、超級客服，店里所有事情店員都要請示老板：客戶還價這個價格能不能賣？客戶要求送禮品能不能送？寶寶喝了咱的新品牌奶粉腹瀉咋解決？老板終于成了權威，成了孫悟空，無所不能，店里的業(yè)績也不錯，銷售額蒸蒸日上。

接下來老板感覺市場也慢慢擴大了，是該開分店的時候了，于是開始選址，招聘，裝修，終于開業(yè)了，一天天過去了，新店的營業(yè)額卻拉出了一條水平線，游泳館客訴不斷，庫存積壓，賬目不對，開始怪罪店長店員，于是整頓，定指標分任務，給店員報培訓班，搞激勵，接著問題又出來了，優(yōu)秀的店員紛紛跳槽，平庸的店員在混日子，于是開人再招聘，再培訓，再激勵，再定指標，周而復始，業(yè)績還是平平，老板徹底崩潰，感慨人心不古，人才難覓。

與朋友圈同行一聊，都是如此，要突破自己，開始報班學習管理學習經(jīng)營，于是孕嬰行業(yè)培訓市場開始火爆。各種總裁班，精英班打著三個月業(yè)績提升50%正好迎合了老板們的需求，老板們趨之若鶩。其實想想就可笑，如果講師們真有這個能力還搞什么培訓，自己就去開店了。很多培訓機構從來就是救人的被救了，被救的救了人。（此言一出，萬劫不復。）

很多中小型的母嬰店開第一家店的時候都是老板親自站柜臺，沒考慮那么多自己的職責和定位，話說自己的店面難道還要依靠別人嗎？凡事親力親為，認為天經(jīng)地義，無可厚非。在店面大幅盈利的時候開分店，殊不知兩家店與一家店的運作模式有著本質(zhì)的不同，一家店靠的是老板的個人銷售能力，兩家店靠的就是老板的管理能力了，如果在單店的時候老板沒有準備好角色的轉(zhuǎn)變，沒有定義好自己的職責的時候開分店則是一個災難，目前大多數(shù)中小型母嬰店開分店的時候恰恰是沒有意識到這個問題，只是感覺市場需要占領，對手需要競爭，更有甚者短時間開了若干個分店，結果是有了大象的體格，卻用兔子的方式喂養(yǎng)。管理跟不上，再多的市場布點也是白搭。說到這，很多老板要發(fā)話了，我們知道管理很重要，我們不是報班學習了嗎？

很多的培訓機構都是成功學的變種，搞突破搞激勵，談感恩談夢想，不是不需要，而是老板更需要切合實際的東西，多店經(jīng)營與單店經(jīng)營本質(zhì)的區(qū)別是單店所有的行為都在老板視線之內(nèi)，無所謂管理半徑，而多店的經(jīng)營行為則在老板的視線之外，必須需要一套機制和流程，老板要做的事情是打造機制，制定流程，用《基業(yè)長青》的話是造鐘而不是報時，在打造好符合自己企業(yè)的機制和流程的基礎之上才談得上精神層面的鼓舞和激勵，否則所謂的鼓舞和激勵就成了空中樓閣，無根之花。而機制的打造是建立在老板對自己當初經(jīng)營店面的總結之上，從實踐中來再到實踐中去，將店內(nèi)經(jīng)營行為分解成獨立而又關聯(lián)的流程，不斷的總結修正，將人嵌入到流程當中，責任到人，具體到事，不要期望別人幫你來做這個事情，因為沒有人比你更了解你的店面，也不要幻想去抄襲任何一個成功的店面，因為每個店面都有自己個性的東西，模仿和照搬只能讓自己失去方向。

做大·規(guī)�；�管理

在制定機制和流程的同時建立起人員績效考核，建立起合理的分潤模式，這里要說一下合理的分潤模式，母嬰店的出生背景是現(xiàn)代企業(yè)運作大行其道的時候，所謂現(xiàn)代企業(yè)就不同于過去擺個燒餅攤雇個伙計吹火給個辛苦錢的模式，分潤模式從簡單的雇傭模式變成了團隊共贏的模式，首先你必須將企業(yè)未來的發(fā)展與團隊成員的成長緊緊關聯(lián)，讓你的團隊成員有個歸宿，一定比例的利潤分配是必須的，而這個利潤分配機制必須是建立在公平合理的前提下，保證競爭的公平，讓能者上庸者下。而做好這一切很不容易，所以老板既要俯下身子又要站到高處，俯下身子是為了觀察，站到高處是為了總結，中國固有的傳統(tǒng)文化無法讓我們直接采用西方的純粹的經(jīng)理人模式管理，再說中小型母嬰店的規(guī)模老板本身也無法做到一切全部交給職業(yè)經(jīng)理人打理，所以我們還是在整個系統(tǒng)當中扮演不可或缺的角色，決策和管理。

由此看來，中小型母嬰店的當務之急不是擴張底盤，不是跑馬圈地，是練好內(nèi)功，建立機制（包括員工成長機制、培養(yǎng)機制）和流程以及合理的分潤模式，如果沒有打造好這些機制流程和模式，開店的事情就省省吧，等到這些東西準備好再說；已有多家店面那就重新審視自己的店面，一年以上的店面如果沒有實現(xiàn)盈利必須作為危險店面重點管理，如果既定時間無法實現(xiàn)盈利，要么我們的運作有問題要么選址有問題，建議關店做戰(zhàn)略性收縮，否則會拖累整個系統(tǒng)（因為母嬰店的一大品類是食品包括奶粉、副食、營養(yǎng)品，而這些是有有效期的），當然瘋狂布點等待收購的那就另當別論了。

2015年注定是孕嬰行業(yè)的一個分水嶺，來自于上游廠家的壓力和風險將一點一滴的傳遞到終端，這個時候是考驗我們的抗擊打能力的時候，體格龐大不意味你的抗擊打能力就強，更何況中小型的母嬰店，但這恰恰也是一個機會，一個實現(xiàn)彎道超車的機會，苦練內(nèi)功，固守陣地，摸索出適合自己的經(jīng)營方式，培養(yǎng)出自己的團隊，誰敢說勝出的不是我們呢？