疫情讓很多奶粉品牌意識到鏈接消費者的重要性，于是近兩年品牌在C端的投入越來越多，這卻引起了很多渠道商的不滿，原因是什么？

費用分配

直觀來看，原因很簡單。費用分配一直是生意鏈條上的焦點問題。品牌的收入是固定的數(shù)據(jù)，在收入中，能夠拿出幾個點的比重去做投放也是固定的。然而在這部分費用中，給C端投入得越多，B端勢必就會減少。

我們今年在走訪市場中也常常聽到渠道商的抱怨——“貨壓得越來越多，支持卻越來越少了�！�

費用支持可是終端動銷的直接動力啊。

當(dāng)然，品牌在高空影響力的提升也能夠給動銷帶來一定的助力，渠道介意的也不是品牌擁有適當(dāng)?shù)穆暳恳约耙欢ǖ钠放屏�，渠道介意的是品牌有過高的品牌力。

這個界限是，你究竟是B端品牌，還是C端品牌？

從B端品牌，到C端品牌

B端品牌，始終是和渠道站在同一戰(zhàn)線的，在C端所做的投放，也是為了讓終端更好地動銷。

但是C端品牌不同，或者說，想要成為C端品牌的奶粉品牌不同，他們最終的目的就是直接觸達消費者，鏈接消費者，在品牌力成型的過程中，弱化渠道，甚至是取締渠道。

很多渠道，都經(jīng)歷過這個過程。在開始陪伴著一個小品牌一路成長，看著品牌跨過十億、二十億、三十億，甚至四十億，同時一步步將C端的投入越做越大，最終得以鎖定相當(dāng)?shù)闹覍嵪�費者，渠道的意義便逐漸喪失。

從B端品牌邁向C端品牌的過程，是一個鯉魚躍龍門的過程，邁好了，百億市場都不在話下，邁不好，便是品牌衰落的開始。但是拋開疫情這個催化劑，每個奶粉品牌最終極的目標(biāo)，或許都是進行這一奮力一躍，成為一個C端品牌。

而正是這既定的進程，正是這在C端越來越超前的投入，讓渠道感受到不滿，甚至是一種內(nèi)在的恐慌。

如果不滿無效，品牌沖向C端是成長后的大勢所趨，那么渠道如何給自己安全感，如何打造自身的護城河，就顯得更為重要了。

這不是沒有機會的，畢竟，在鯉魚躍龍門的過程中，摔傷的才是大多數(shù)。