每個老板都想怎么發(fā)財，你的夢想是什么？我們要實現(xiàn)這個夢想要做什么？互聯(lián)網(wǎng)的老板已經(jīng)賺錢了，拿到錢了，所以我這里說的主要針對這個母嬰實體店。首先要活著，從互聯(lián)網(wǎng)到門店，對實體門店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個前后夾擊的惡劣環(huán)境下活著。

去年開始，各類渠道紛紛轉(zhuǎn)型融合，提升自身的價值。這里面母嬰渠道轉(zhuǎn)型最復雜，也最多樣化。呈現(xiàn)單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統(tǒng)KA渠道，在奶粉領(lǐng)域持續(xù)萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統(tǒng)的渠道也在改進。他現(xiàn)在增設(shè)了母嬰的專區(qū)。另外網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展非�？�，通過外資品牌的進入，同時向?qū)嶓w店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴張，新設(shè)和收購門店，優(yōu)化區(qū)域和整體布局，類KA經(jīng)營；大連鎖通過移動互聯(lián)和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網(wǎng)；小連鎖通過組建自己的商貿(mào)公司，在供應(yīng)端爭取更多的發(fā)言權(quán)；單店加盟在加速；都在增加體驗的內(nèi)容粘住用戶。之前阿拉小優(yōu)的李總從光明出來，拿了幾百個沒有管理的門店，他講他的理想，當時既沒有產(chǎn)品也沒有渠道，我聽完了覺得他一定能夠成，我說我給你一款產(chǎn)品。雅士利是個給阿拉小優(yōu)產(chǎn)品的大品牌。最近，我們把原罐進口的Arla一款產(chǎn)品也給了他們。到今年，阿拉小優(yōu)加盟店加起來會有三千多個店，非常快的發(fā)展。

我想不管品牌，還是傳統(tǒng)的母嬰店來說，面對互聯(lián)網(wǎng)擠壓時也不要過分焦慮，對品牌商來說，依托實體門店的傳統(tǒng)營銷手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場，如路演、大篷車、店推、抽獎、等這些活動仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個全新品牌為什么到現(xiàn)在能夠拿到三個億訂單？就是拿著傳統(tǒng)的玩法在三、四、五線市場銷售，仍然有效的。

站在當下怎么看未來，就是四個趨勢對母嬰門店經(jīng)營的影響。大趨勢行業(yè)快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優(yōu)化品牌和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，精選能夠長期經(jīng)營的品牌。拋棄高利潤的經(jīng)營思維和粗放式的經(jīng)營方式。

第二個趨勢就是價格國際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應(yīng)也不穩(wěn)定，要適當減少經(jīng)營。去年初我跟優(yōu)一母嬰談過一次合作，他們還驕傲的說不做國產(chǎn)品牌，只做外資強勢品牌。然而今年5月我再去，他們說一定要做雅士利，因為他辛辛苦苦把愛他美可瑞康培養(yǎng)好了，消費者轉(zhuǎn)身就去了蜜芽買99元的啦。實際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國產(chǎn)品牌也在對接國際資源，我們的品質(zhì)也在不斷提升，所以大家要增加國產(chǎn)品牌的經(jīng)營。

第四是線上線下的融合，突出社區(qū)屬性和體驗，這是電商所無法替代的；利用移動互聯(lián)，跨界聯(lián)盟，建立社區(qū)母嬰生活圈和微銷售。

我去年7月給我們同事培訓，講通路精耕和屌絲培養(yǎng)，怎么樣利用移動互聯(lián)的技術(shù)做渠道精耕和服務(wù)。然后我們一個同事聽完這個課就辭職了，創(chuàng)立了貝啟孕嬰。這個貝啟孕嬰就是以社區(qū)為中心，利用移動互聯(lián)幫助社區(qū)內(nèi)優(yōu)勢的門店資源，如寶寶攝影、寶寶購物、早教中心、月子會所、寶寶游泳等服務(wù)和客戶資源打通，大家聯(lián)合營銷。這對客戶來說，會是非常好的體驗，形成社區(qū)內(nèi)最具競爭力的母嬰生態(tài)圈，贏者通吃。我覺得是做得挺有意思的。

小品牌的老板也要像大的企業(yè)一樣思考，我們現(xiàn)在小，并不意味著我以后不會做大。怎么樣像大企業(yè)一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區(qū)域、什么細分行業(yè)發(fā)展，我有什么比較優(yōu)勢，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買下來。因為他從小看著他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢。他上了學，覺得你的生意不是高尚的，絕對不會接你的班。那你現(xiàn)在就需要開始布局了。大家要考慮你的渠道沒有衰弱之前，沒有接班人之前，要把你的實體店如何賣個好價錢。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒有了，這是大家經(jīng)常講的一句話，外資品牌收購了中國品牌，中國品牌就消失了。其實，品牌商不可能對所有品牌都進行投資，這個是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣掉的人是聰明的人。

縱觀投融資數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)母嬰行業(yè)所有的投融資項目百分之百都是互聯(lián)網(wǎng)的。真是不可思議，我甚至覺得這種現(xiàn)象很荒謬，線下門店辛辛苦苦干活、而且占據(jù)了所有渠道超過半數(shù)以上的銷量，但是卻沒人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買家賣出去。賣給誰呢？

那天我看到這個密芽這個圖（配圖）。她曬這個帳戶，她越在這曬錢越是讓我想起中國的一句俗語，此地無銀三百兩。我回去翻了一下蜜芽的資料和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，看了一下密芽的兩個戰(zhàn)略，一個戰(zhàn)略就是圍繞母嬰供應(yīng)鏈上下游去做，還包括母嬰服務(wù)的供應(yīng)鏈；這是要做物流還是生產(chǎn)，還是品牌總代，大品牌不會給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門店。

第二蜜芽基于整個母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個行業(yè)就算了，跟我們不是一個圈的。如果蜜芽做這個行業(yè)，我想了半天蜜芽沒有什么別的選擇，蜜芽基于價格的商業(yè)模式不具有持續(xù)性。未來收購線下實體店是選擇。

網(wǎng)上查資料看到了京東，京東要開1000家母嬰實體體驗店，他那個方向我覺得是對的，我覺得他應(yīng)該做這個事情，從目前公開的信息看，實體店的服務(wù)內(nèi)容基本上跟我想的差不多。我就擔心京東做這個事情只是因為劉強東結(jié)婚了，很快就要有寶寶了。這個就很麻煩。因為我們知道馬云當時有了小孩，他們云楓基金就曾開始投母嬰，如優(yōu)一母嬰，后來又退出了。我也擔心劉強東會出現(xiàn)這樣的事情，現(xiàn)在結(jié)婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個好的產(chǎn)品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國產(chǎn)品牌，也可以通過母嬰品牌的整合，我們原有的高價格高毛利高費用的經(jīng)營方式?jīng)]有了，怎么辦？我們國產(chǎn)品牌會重新來。一方面可以整合資源，學外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個沒有問題。但是到3-5線城市強化原有的推廣方式，傳統(tǒng)營銷手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門店開發(fā)OTO管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量。另外，就是通過母嬰渠道直接投資，推動渠道的整合。

我們?nèi)绻�要把門店要賣個好價錢，就是要站在未來看今天，通過規(guī)范門店管理，提升門店價值。要投資門店，我們怕什么？會員管理方面，會員資料殘缺，活躍會員少，會員流失率高 。財務(wù)方面，股權(quán)關(guān)系債權(quán)關(guān)系復雜，有沒有規(guī)范的財務(wù)報表，門店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒有社保公積金。這些都會導致無法準確評價門店收入成本和并購風險。什么品牌賺錢就做什么，SKU及庫存管理混亂，沒有形成基于社區(qū)的門店品牌品牌。沒有或甚少體驗服務(wù)；體驗服務(wù)追風，沒有特色；社區(qū)型體驗特色比較弱。